Aktivnosti

29.04.2021.

POSTANI ČLAN

Upravljanje promenama je ključna odlika lidera - Dragan Popović i Mihailo Janković

Kako vidimo potrebe za promenama, stvaranje zajedničkog cilja i vizije u kojoj svi učestvuju, koji je značaj spoljnih konsultanata i saradnika u procesu promena? Kako reagovati na stalne reakcije na tržištu, kako efektno upravljati promenama i biti uspešan lider i održati kompaniju u današnjem vremenu? Odgovore na ova pitanja dali su Dragan Popović, predsednik, AIGO Group, i Mihailo Janković, CEO MK Grupa, na predavanju „Change management“ u okviru modula Transformation and Change Management SAM Akademije.

Upravljanje promenama je koncept prisutan u svim uspešnim kompanijama, odnosno u kompanijama koje su tržišno orijentisane i koje se nose sa sve bržim promenama u poslovnom svetu. Gandi je rekao: „Budi promena koju želiš videti u svetu“. Jedna od ključnih odlika uspešnih lidera i kompanija je upravljanje promenama.

Kako vidimo potrebe za promenama, stvaranje zajedničkog cilja i vizije u kojoj svi učestvuju, koji je značaj spoljnih konsultanata i saradnika u procesu promena? Kako reagovati na stalne reakcije na tržištu, kako efektno upravljati promenama i biti uspešan lider i održati kompaniju u današnjem vremenu? Odgovore na ova pitanja dali su Dragan Popović, predsednik, AIGO Group, i Mihailo Janković, CEO, MK Grupa, na predavanju „Change management“ u okviru modula Transformation and Change Management SAM Akademije.

PROMENE SU JEDINA KONSTANTA

Svet u kome živimo se menja i ubrzava, intenzitet i frekvencija promena su sve veći. Tehnologija je doprinela ubrzavanju života, ali i preopterećenošću informacijama - period pažnje se smanjuje, a naša zavisnost od tehnologije se povećava. Ljudi hoće sve više, ali su spremni da daju svega manje, manje pažnje, vremena, para. Živimo u vremenu hiperprodukcije kontenta, u prethodnih 18 meseci se formiralo 80 odsto kontenta od nastanka sveta. S jedne strane smo prebukirani informacijama, sa druge strane vapimo za mudrošću. Ma koliko život danas bio brz, u budućnosti će biti još brži. Promene su jedina konstanta, što se pre naviknemo na njih, biće nam lakše u budućnosti. Naše upravljanje promenama ima direktan uticaj na sreću i uspeh, na ostvarenje i stepen zadovoljstva, i pojedinačno i u organizaciji. Ne možemo biti srećni ako ne upravljamo dobro promenama koje nam se dešavaju svakodnevno, ne možemo biti uspešni ako ne savladavamo promene. Maslovljeva hijerarhija potreba pokazuje da je na svakom nivou neophodno da se uspešno nosimo sa promenama. Veština vođenja promena je od izuzetnog značaja. Po nekim predviđanjima, trećina javnih kompanija u svetu će prestati da postoji u trenutnom obliku, što je šest puta više nego što je bilo pre godinu dana. Jaz između pobednika i gubitnika se sve više povećava, dolazi do polarizacije. Zato je važno da se na pravi način nosimo sa promenama.

SVI ŽELE PROMENU, A MALO NJIH ŽELI DA SE PROMENI

Kada pitamo ljude o promenama, svi žele promenu a malo njih želi da se promeni, tek poneki bi da vode promene. Pravi lideri moraju znati kako da se nose sa promenama. Promene uvek nose otpor i to je normalna stvar. Prvo ide poricanje i odbijanje, pa ljutnja, zbunjenost, neka vrsta depresije, krize, pa posle prve potvrde ispravnosti promena raste samopouzdanje i sledi prihvatanje. Istraživanja pokazuju da su deca koja su menjala škole i sredine postala samostalnija u životu i uspešnija. Naučila su da se nose sa promenama i postala su otpornija. Slično je i sa ljudima. Promene su za lidere isto što i trening za mišiće, čine ih otpornijim. Većina ljudi beži od promena, ali suštinski to znači da gube priliku da nauče. Pristup promenama treba da bude pristup izazovima. U svetu koji se jako brzo menja stajanje u mestu je praktično kretanje unazad. Odlika uspešnih kompanija je da su prilagodljive, brze, agilne i fleksibilne – da se jako uspešno nose sa promenama. Kada svedemo na nivo pojedinca, lideri budućnosti moraju biti uspešni i umešni u vođenju promena jer su one svakodnevica. Vođenje promena je sve samo ne brz i jednostavan proces.

ZAŠTO ORGANIZACIJE ŽELE PROMENE?

Najčešće je to jedan od sledećih faktora - ili su kompanije dovoljno zrele da žele da pređu na sledeći nivo ili ih je naterao uspeh, pa žele da budu još uspešnije, ili neuspeh, primorane su na promene da bi bile uspešne ili su postale prekompleksne pa moraju da se menjaju ili imaju pritisak okruženja – menja se tržište, navike potrošača, dolazi kriza kao npr. pandemija. Najbolje je da se menjate svojom voljom, ako sami prepoznate momenat i potrebu za promenom, najteže je pod pritiskom.  

U tri kompanije koje je vodio kroz tri krupne promene, Mihailo Jankoviće je istakao da je sa svakom doživeo drugačiju motivaciju promene - jedna je bila pod pritiskom okruženja, druga je bila zbog pada profita za 40 odsto pre nego što je došao kao CEO i  treća je bila uzrokovana time što je kompanija dostigla nivo zrelosti da joj je bila potrebna promena za sledeći nivo.

KADA I PORED DOBRIH KVANTITATIVNIH REZULTATA OSEĆAJ U STOMAKU NIJE DOBAR

Dragan Popović, predsednik, AIGO Group-a na primeru svoje kompanije predstavio je model jedne promene, specifičnu situaciju u kojoj su se našli 2019. godine. Kvantitativni podaci su bili dobri, ali se izgubila korporativna kultura. Kompanija je u tom trenutku imala 200 zaposlenih, došlo je do velike otuđenosti top menadžmenta od srednjeg menadžmenta. U top menadžmentu sektori su bili kao izolovana ostrva. Ciljevi top menadžmenta i ciljevi vlasnika i dela srednjeg menadžmenta su počeli da se menjaju. U svemu tome najveći izazov bio je taj što je top menadžment apsolutno verovao u  svoju strategiju. Dodatno, kadrovska rešenja su dovođena sa strane.

Kao vlasnik, ističe Dragan Popović, prestao je da sanja svoju kompaniju.  Prestao je da želi da radi u njoj. Bio je svestan da nešto mora da se menja. Vizija kompanije u tom trenutku bila je neprepoznatljiva. Osećaj u stomaku nije bio dobar. Iz emotivnih razloga sve je razmatrao šest meseci. Morao je da se uveri da čini pravu stvar, osećao je odgovornost prema 200 zaposlenih, to jest 200 porodica. Iako 70 odsto top menadžmenta nije bio za promene, treba slediti svoj san. 

KADA SE ODLUČITE NA PROMENU, MORATE NJOM ZARAZITI DRUGE

Nivo iskustava u vođenju promena mnogo znači. Svaki sledeći put je lakše. U prepoznavanju i kreiranju potrebe za promenom jako je važno prvo sagledati šta bi moglo biti bolje i da li su kolege zadovoljne trenutnim stanjem. Ljudi koji su dugo u kompanijama često neće da priznaju da su promene potrebne, ali lako je zaobići i to, na primer, postavljanjem pitanja da li organizacija za tri godine može da izgleda isto kao i sada i da bude uspešna. Kada u svojoj glavi osvestite šta je to što treba da se promeni, morate da zarazite druge. Jedan čovek sam ne može da promeni organizaciju, može ako kreira kritičnu masu. Da bi kreirao kritičnu masu, ljudima mora da pokaže sliku kako izgleda kompanija budućnosti, zašto će to biti dobro za njih i na koji način oni mogu da učestvuju u tome. Ljudi su živa bića, morate da vidite šta ih muči, šta može bolje.

Za razliku od Mihaila Jankovića koji je u sva tri slučaja sam tražio promene u kompanijama u kojima je bio zaposlen, Dragan Popović je kao vlasnik želeo promene. Oko 70 odsto top menadžmenta sa kojima je godinama radio nije bio za promene, videli su održivim trenutno stanje. Ali njihova vizija poslovanja i vizija vlasnika se razlikovala. U njima nije imao podršku, shvatio je da posle dugo vremena treba da bude agent promena, neko ko lobira i komunicira, neko ko će sve u svojoj firmi uveriti da misli na pravi način. U tom trenutku je promenu gledao kao neizvesnost, gubljenje ljudi sa kojima je delio iste vrednosti.

Emotivna vezanost za istoriju je specifična i za vlasnike i za menadžere koji tu dugo rade. Prema Koteru, oko 75 odsto menadžementa je potrebno da bude za promenu da bi promena bila uspešna. Mihailo Janković ističe da je imao i mnogo manji procenat u praksi, što je bilo neuporedivo teže.

KAKO PREPOZNATI SPREMNOST ZAPOSLENIH NA PROMENE?

Ljudi u principu neće kriti u komunikaciji da li su za promenu ili ne. Kroz razgovor sa njima videćete njihov stav. S druge strane, treba da ih ubedite kako treba da izgleda kompanija u budućnosti i zašto su dobre promene. Ljudi vole da pričaju, da budu saslušani, a često visoki menadžment nema vremena da ih sluša. Srednji menadžment je kičma sistema. Velika je greška komunicirati samo sa top menadžmentom jer nemate uvid u raspoloženje u kompaniji. U situaciji kada je top menadžment nedovoljno dobar za nešto što nas čeka u budućnosti, jako je važno da imate dobru komunikaciju sa srednjim menadžmentom. Zato mnogo vremena treba posvetiti slušanju ljudi. U početku, neki neće sakrivati da li su za promene ili ne, kasnije će se pojaviti oni koji su toksični i to će raditi javno, a drugu grupu čine toksični, ali prikriveni, koji su najopasniji.   

KOMUNIKACIJA KROZ SVE NIVOE ORGANIZACIJE KAO KLJUČ

Vrlo je važno imati kompanijsku kulturu koja dozvoljava da komunicirate i najveći problem može da bude isečena komunikaciju između nivoa, što otvara prostor za manipulaciju. Menadžeri koji imaju nešto da sakriju uglavnom su oni koji se trude da zabranjuju ljudima ispod sebe da pričaju sa ljudima iznad sebe. To je signal na koji posebno treba obratiti pažnju.

Kao vlasnik organizacije, Dragan Popović je imao je izazov u komunikaciji. Razgovarao je sa svim ljudima, ali na kraju dana direktor je bio taj koji izdaje naređenja i daje zadatke. Uz neophodnu  kadrovsku promenu i Draganovo prisustvo na svim sastancima u firmi uspešno je uspostavljena komunikacija i sa ljudima srednjeg menadžmenta, koji su verovali u iste ideje, koji su mogli da se otvore i osećaju dobro bez  situacija u kojoj top menadžment zaustavlja promene i nove odluke. Pored neformalne komunikacije, mora se ući i u formalne, uključiti se na sve sastanke i pratiti da se stvari koje želite događaju u realnom životu, a ne samo u priči sa srednjim menadžmentom.

IGNORISANJE KORPORATIVNE KULTURE KAO ZAMKA I KREIRANJE KRITIČNE GRUPE LJUDI

Jedna od zamki u koje ljudi upadnu na prvom koraku je ignorisanje korporativne kulture. Da bismo negde došli, moramo sagledati odakle krećemo, a zavisno od kakve kulture se kreće, postoje drugačije strategije. Drugi korak je izgradnja jake koalicije za promene. Potrebna je grupa ljudi koji prepoznaju potrebu za promenama i veruju da će te promene doneti nešto dobro. Do toga se dolazi sa puno komunikacije, a kroz priču sa ljudima važno je identifikovati efektivne agente promena, inspirisati ih da budu deo velike priče, osigurati njihovu emotivnu posvećenost.

Istovremeno je važno prepoznati protivnike promena jer i oni kreiraju javno mnjenje. Posebno su opasni toksični entuzijasti ili opinion lideri. Važno je da se shvati ko su neformalni lideri ili influenseri. Kao, recimo, u fabrikama, kada na pauzi za cigarete pogledate, može se videti koju osobu svi slušaju jer to je osoba koji ima veliki uticaj i kapacitet za lobiranje, naveo je Mihajlo Janković primer iz svog iskustva. Važno je tog čoveka pridobiti da biste mogli da utičete na druge ili da pratite šta on radi. Ovde je važno sagledati da najuži tim za promene nije samo iz top menadžmenta. To treba da budu ljudi iz svih sektora da bi se pokrila cela kompanije i da bi se raširila priča. Koalicija mora biti šarolika, različi tipovi ličnosti, različiti sektori, različiti hijerarhijski nivoi da bi se pokrila cela organizacija. Bitno je uliti osećanje ponosa za izgradnju svetle budućnosti i da ti ljudi osete da su deo ekipe. Moramo voditi računa pri selekciji ljudi i o vrednostima koje oni zastupaju.

VOĐENJE PROMENA I UPRAVLJANJE PROMENAMA NIJE ISTO

Često je inicijativa za promenom komplikovana i nerazumljiva onima na nižim pozicijama, što je jako opasno jer ne mogu da se povežu sa željenim promenama. Vizija mora biti jasno komunicirana, jednostavna i pokretačka. To je dobro za kompaniju, ali i za pojedinca. Mora se komunicirati gde je uloga ostalih ljudi, njima je važno ono što se tiče upravo njih samih. Ovde mora postojati visok stepen liderstva od ključnih ljudi u organizaciji. Vođenje promena i upravljanje promenama nije isto i tu su potrebni lideri koji će da daju sliku svetle budućnosti i da povuku ljude u tom pravcu. U kreiranju urgentnosti i potrebe za promenama jako je bitan racio, a u fazi kada se gradi koalicija za promene važno je dobiti emotivnu posvećenost ljudi.

Dragan Popović svima savetuje opciju koju je odabrao za svoju organizaciju - konsultant sa strane, koji će pomoći i u komunikaciji između vlasnika i top menadžmenta i između top menadžmenta i middle menadžmenta. Osoba sa strane situaciju sagleda ispravno, izbacuje emocije, uvodi racionalnost i najbolju praksu, pomaže komunikaciju u svakom delu kao odličan medijator.

OKUPITI POKRET ENTUZIJASTA ZA PROMENE I UKLONITI PREPREKE

Nakon građenja koalicije za promene, što je uzak krug ljudi koji dalje treba da privuče druge ljude, sledeći korak je prerastanje u jedan pokret. To je veliki broj ljudi koji se nekada pravi unutar organizacije, a nekada je potrebno osveženje, odnosno neko sa strane ko nije opterećen istorijom. U daljim koracima uvek postoje neke sitne stvari, koje ljudima otežavaju posao. To su neefikasni procesi, hijerarhija, pogrešni ljudi na pogrešnim mestima, otpor promenama koji sputavaju slobodu delovanja i ostvarenje vizije. Uklanjanje barijera daje dodatnu motivaciju i entuzijazam agentima promena da nastave dalje. Bitne su male prepreke, tu su mali troškovi ili mali nivo aktivnosti koji je potreban, a mnogo znači za ogromne promene u organizaciji, a važno je i adresirati otpor ukoliko postoji. Pitati ljude šta im smeta, šta ih „žulja“. Najgora stvar koju možete uraditi je da kažete da ćete nešto uraditi, a da to ne uradite, posebno zbog poverenja.

MALE POBEDE I ODRŽAVANJE MOMENTUMA

Upravljanje pobedama je dugoročan proces, promena zahteva vreme i normalno je da entuzijazam ljudima pada. Male pobede su sastavni deo konačnog uspeha i jako je važno prepoznati ih, slaviti ih, dati ljudima validaciju da energiju i vreme nisu uzalud trošili. To pomaže pri dizanju samopouzdanja i potvrđuje ljudima da su na dobrom putu, pružajući im vetar u leđa za nastavak dalje. Fokus mora ostati na dugom roku. Kada krenu male pobede, vrlo je bitno održati momentum i ne opuštati se jer mnoge promene propadnu pred sam kraj, kada se pobeda proglasi prerano. Nakon prvih pobeda treba sve pojačati što više. Kredibilitet posle prvih uspeha olakšava menjanje sistema, procesa i struktura. Najbolje je tada se preispitati šta može još bolje, gde možemo da se promenimo jer proces traje i ne zaustavlja se. Postoje dve grupe ljudi, oni koji se zadovolje onim što je trenutno dok drugi drže fokus na dugom roku. Treba napraviti balans između jednih i drugih i upravo tu lideri imaju ključnu ulogu.